Cu și fără sânge rece

Guvernarea corporatistă din ultimii 50 de ani a avut profunde implicații asupra economiei, sociologiei, psihologiei, sistemului educațional și culturii lumii occidentale. Din cauza puterii economice crescânde și a globalizării, statele au fost subordonate sau puse în umbră de corporații, suprastructura de conducere, control și supraveghere a acestora ajungând să dicteze legi, comportamente, cutume și jurisprudențe. Când nu a lipsit total, răspunsul normativ statal și cele sociologice, antropologice și politice au întârziat cu mult mai mult decât ne-am fi putut așteptat de la o societate informată și tehnologizată, făcând ca, în raport de excesul de putere corporatistă, sistemul de drepturi fundamentale ale omului și de libertăți cetățenești să devină, treptat, ineficient și anacronic, incapabil de prevenție și combatere a abuzului și a practicilor incorecte.     

În perioada 1970-2010, societățile listate „obișnuite” s-au caracterizat prin separarea managementului de proprietar sau de fondator. Succesul acestui sistem de management a avut ca sursă generatoare concentrarea pe finalitatea dividendelor plătibile acționarilor și a sporului de valoare bursieră a acțiunilor, în schimbul unor bonusuri de succes, al unor stock options oferite managerilor și, mai ales, al unor despăgubiri uriașe pentru revocare. Perioada a fost caracterizată prin consumul iresponsabil de resurse și prin goana după profit cu orice preț, inclusiv cu prețul sclaviei, al exploatării muncii minorilor, al finanțării regimurilor dictatoriale sau militariste și al poluării masive a regiunilor sărăcite în care își desfășurau activitatea filialele multinaționalelor, toate acestea fiind rezultatul presiunii crescânde a acționarilor instituționali (în special, fonduri de pensii și fonduri suverane de investiții) pentru dividende și sporuri de capitalizare bursieră. În Europa, marile societăți erau (încă sunt) deținute de familii bogate sau controlate de consilii de administrație sau de supraveghere puternic politizate, fiind compuse din reprezentanți ai familiilor neo-feudale, politic și ideologic privilegiate, ai landurilor, ai sindicatelor sau ai băncilor. În cadrul marilor societăți europene încă se practică un păgubos obicei al „ușii rotative” (revolving door) în virtutea căruia directorii sunt recrutați dintre foștii birocrați ai aparatului statal sau supra-statal (european), iar birocrații de rang înalt ai acestor aparate funcționărești publice sunt recrutați, la rândul lor, dintre directorii marilor companii, după care cercul vicios se repetă. Uneori, în acest joc al ușilor pe care intră și ies directori – tehno/birocrați, pentru a da credibilitate, onorabilitate și aparență de independență acestui flux nociv de conflicte de interese, sunt implicate ONG – uri finanțate (deseori, în conflict de interese) de marile corporații europene. În SUA, managerii hiper-bogați și atotputernici ai companiilor „clasice”, listate la bursă, erau (încă sunt) intangibili, atât din cauza clauzelor de revocare sau de reziliere a mandatului care stabilesc despăgubiri colosale pentru concediere (denumite, auto-ironic, golden parachute, adică parașute de aur), cât și din cauza păstrării sistemului de educație, formare și recrutare a managerilor în „familie”, în cadrul clubului privat al managerilor bogați, al politicienilor acceptați de statul profund și al descendenților lor. Managerii marilor corporații sunt fie alumni ai universităților din Ivy League (cele mai bogate prime 10 universități americane), fie descendenți ai acestora – și unii și alții fiind, pentru acele universități și pentru politicienii americani de rang înalt, sponsori direcți sau prin intermediul corporațiilor pe care le conduc.

Perioada 2000-2019 este caracterizată prin apariția „mogulilor” IT, care au creat marile companii de tehnologia informației, concentrate pe fondator, care deține nu numai proprietatea ideii, ci și controlul strategic al întreprinderii (asigurat prin intermediul acțiunilor de fondator, de tip golden share, cu vot multiplu și drept de veto în multiplele situații de schimbări majore ale statutului companiei).

După evenimentele din 2020 – 2022 (pandemia, criza energetică și de materii prime, războiul din Ucraina, narațiunea schimbărilor climatice și a trecerii la energia regenerabilă), managementul marilor companii a fuzionat cu birocrația și tehnocrația de stat, într-un parteneriat care, pe vremuri, se numea fascism.

Trei sisteme de management „concurează” în prezent în marile organizații, inclusiv cele publice:

(i) organizarea radială în jurul liderului, adică a celui care este, în același timp, proprietarul ideilor inițiale și al tuturor patentelor care le protejează și persoana care își asumă riscul afacerii, fiind remunerat doar din sporul de valoare a acțiunilor (capitalizare bursieră) și din dividende; liderul este un fel de regină a stupului, inspirațional, dar și autoritar, eficient, dar și cinic și nemilos în raport de piața și de salariați; pentru ca organizația să prospere continuu, trebuie să se poziționeze permanent în stare de start-up, de întreprindere care inovează și se reinventează continuu;

(ii) organizarea piramidală, de la baza acționariatului semnificativ și a pluralității administratorilor către managerul profesionist, o entitate „cu sânge rece” creată în universitățile de tip american, private și elitiste, care nu are nicio idee proprie și nu își asuma niciun risc personal, dar este foarte scump (mai ales când este demis) întrucât este parte a unui club, a unei lumi miniaturale, în care toți membrii se cunosc între ei, fiind interșanjabili; riscurile afacerii sunt asumate în numele corporației și pe seama stakeholders-ilor acesteia, inclusiv clienții, care sunt determinați să suporte toate pierderile, inclusiv cele rezultate din amenzi și alte pedepse penale sau din faliment, cu titlu de cost al produselor livrate de corporație[1]; managerul de acest tip rareori răspunde cu averea proprie pentru astfel de pagube;

(iii) organizarea birocratică, de tip franco-german, orientată înspre sublimarea unui manager-tehnocrat, care provine din infrastructura internă a societății, fiind educat și determinat să evite pierderile și să stea la distanță de riscuri; de aceea, profitabilitatea societăților pe care le gestionează este minoră și, chiar acolo unde există, este aluvionară, fiind dată de brandul și de importanța socială sau geopolitică a societății, iar nu de plusvaloarea mare adusă comunității; de altfel, acest gen de organizare managerială insistă pe bonusurile financiare ale angajaților și pe bonusurile politice acordate membrilor în consiliile de administrație și de supraveghere, fiind frecvente situațiile în care societatea sau grupul din care face parte funcționează pe pierdere (reală sau coafată, prin optimizare fiscală). Este tipul dominant de guvernare corporatistă în întreprinderile publice românești. 

În raport de tarele sistemului de management birocratic de tip franco-german, care pare că neagă ideea în sine ce stă la baza capitalismului (din prea multă precauție, riscurile nu mai sunt asumate, în detrimentul competiției și al inovației, iar răspunderea este, practic, neutralizată), sistemul liderului inspirațional, tipic corporațiilor Big Tech, Pharma sau Finance, pare a avea mai multe șanse de dezvoltare și de creație a plusvalorii. Liderul (lasă impresia că) își asumă riscurile, iar salariații pot găsi în lider o motivație inspirațională în a crea plusvaloare și a se îmbogăți, determinând împreună îmbogățirea tuturor celorlalți (după modelul „mâinii invizibile” a lui Adam Smith). Numai că marile corporații, indiferent de sistemul de management ales, au devenit prea mari pentru a fi lăsate să falimenteze, iar liderii și managerii lor, prea „importanți” pentru a mai putea fi trași la răspundere. Profitul a fost, treptat și din ce în ce mai acut, privatizat, în timp ce pierderile au fost socializate, iar salariații și clientela marilor corporații au devenit captivi ai acestora, întrucât alternativa a fost eliminată – acesta este efectul TINA (there is no alternative). Deținând și controlul asupra informației, inclusiv a celei de tip mass media sau social media, aceste corporații au ajuns să manipuleze simplu și eficient încrederea publicului în produsele și serviciile lor, atât prin plasarea în umbră a adevărurilor incomode (shadow banning), cât și prin punerea în lumină orbitoare a frânturilor de adevăr și a informațiilor oficiale, unidirecționale, „credibile” (spotlighting). Cea mai delicată problemă a acestui tip de management este că liderii providențiali și inspiraționali sunt (încă) oameni și, deci, pot avea probleme personale. Deși nu ar trebui să părăsească domiciliul liderului, problemele sale personale sau familiale sunt de natură a afecta întreaga corporație și chiar întreaga piață – acționari, salariați, consumatori, comunități naționale sau locale, cultură și artă, geo-politică etc. Lumea întreagă pierde și suferă din cauza globalizării acestor probleme personale sau familiale, care însoțesc globalizarea întreprinderii. În plus, succesul prea rapid și acumularea de prea multa avere distrug ideea de calitate. Canibalizarea brandurilor concurente sau a oricărei idei noi, pentru a fi integrată sau „ucisă” în marea masă a brandurilor corporației globale, determină uniformizarea stereotipică și producția în masă de marfă de slabă calitate, care va cerne consumatorii și îi va conduce la supra-saturație, cu consecința inexorabilei căderi a întreprinderii și, implicit, a liderului.

În enumerarea de mai sus nu este evocat managementul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM), întrucât acesta este asigurat de proprietar, împreună cu apropiații sau chiar cu familia sa. Riscul afacerii nu numai că este direct asumat de manager, dar este și răspândit la rude, prieteni, cunoștințe, care constituie o sumedenie de garanții în favoarea creditorilor, mai ales a celor financiari, ceea ce face ca aceste IMM-uri să fie nu numai vulnerabile la crize, ci și „clienți” predilecți ai procedurilor de insolvență sau de executare silită. Este tipul cel mai onest și mai capitalist de management, cel care nu are sânge rece.