Conducerea împărtăşită

Exercitarea conducerii se mişcă pe meleagurile noastre între autoritarism şi inacţiune. În primul caz, vârfurile intervin adesea depăşind cadrul reglementărilor; în al doilea, stări de lucruri inadmisibile sunt lăsate să treneze în numele răspunderii tuturor. Prea rar, autoritatea şi cultivarea opiniei cetăţenilor se unesc în acţiuni. Iar impresia generală ce se degajă este cea a neputinţei.

În vreme ce în democraţii care se respectă desemnările în posturi cheie (demnitari ai statului, directori de servicii importante, consilieri principali, de pildă) şi programele ce se pun în lucru trec măcar prin comisiile unui for public, la noi se admite că “şeful îşi face echipa”, ca şi cum deviza ar fi inocentă, sau că “şeful are proiectul lui”, ca şi cum acesta nu ar avea nevoie de dezbatere. Tradiţii monarhice sau practici ale dictaturilor au revenit pe nesimţite în noile democraţii.

La polul opus, sunt probleme presante de rezolvat – precum reluarea investiţiilor industriale, ameliorarea infrastructurii, limitarea sărăciei, debirocratizarea etc. –, dar răspunderea este pasată de la unii la alţii, încât soluţiile sfârşesc, în cazul bun, în promisiuni. Cu un echilibru bugetar fetişizat, chiar dacă este la nivel jos, şi sub pretextul greutăţilor apărute, se stăruie de fapt într-o evoluţie chinuită.

Pe terenul vieţii, alternativa este nefastă: sau se abuzează de un rol dobândit la un moment dat, rol perceput ca proprietate, şi se recurge la un autoritarism grotesc pentru o ţară săracă, sau se anonimizează răspunderea, iar instituţiile nu mai fac mai nimic. Faptul că la noi se produc în mod frecvent paradoxuri – vârfurile instituţiilor întrunesc putere de decizie, dar nu rezolvă mare lucru, în vreme ce, pe de altă parte, aproape toată lumea aplică cuminte reglementările existente, dar rezultatele sunt mediocre – nici nu mai este de mirare.

Pendularea de la extrema autoritarismului la cea a inacţiunii este legată de confuzii în conceperea instituţiilor. Se înţelege greu că una este o companie – ce pretinde, înainte de orice, disciplinarea eforturilor, alta este o asociaţie civică – ce include participare pe picior de egalitate, altceva este o corporaţie – în care rolurile sunt distribuite după criterii de competenţă. Se ajunge adesea să i se aplice uneia ce-i revine celeilalte. Termenii orientativi (democraţie, guvernanţă, subsidiaritate, autoritate etc.) sunt înţeleşi adesea superficial, pentru ca apoi să fie aplicaţi cum se nimereşte. Peste toate, puterile statului se colonizează mai mult cu privilegiaţi, decât cu slujitori ai cauzelor publice.

Mai nou, însăşi tripartiţia puterii în stat întâmpină dificultăţi. Executivul stă cu braţele încrucişate în faţa neajunsurilor, legislativul discută timorat aspecte secundare, judiciarul perseverează în tautologii. Altădată, executivul lua sub control legislativul şi judiciarul. Acum, beneficiarii politici ai sistemului judiciar vor să se creadă că justiţia pică din cer şi s-ar putea atinge fără a discuta felul în care o fac pământenii, în vreme ce profesioniştii veritabili ai dreptului, din fericire existenţi încă, sunt ţinuţi la distanţă. Se cere tăcere, pentru ca nu cumva să se lase loc pentru o firească schimbare. Ca la nimeni, se crede că salutara cuprindere a ţării în lumea de valori a Occidentului este mai curând ataşare, decât integrare, ce s-ar lăsa redusă la gesturi formale, de simplă complezenţă. Nu se înţelege că o societate nu este un agregat mecanic şi se cere tratată cu pricepere – ţinând seama de interacţiunile nesfârşite ale economiei, administraţiei, politicii şi culturii – şi cu deschidere spre înnoire instituţională, dacă se vrea funcţionare fără convulsii. În lipsa unei concepţii articulate despre democraţie şi instituţiile acesteia, ramurile puterii se îndreaptă una contra alteia şi, într-o agitaţie fără noimă, ajung să se blocheze una pe alta.

Care este ieşirea? Îmi vine în minte observaţia făcută deja de Amitai Etzioni (Modern Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1964) privind diferenţa între “autoritate administrativă”, care înseamnă o “ierarhie de putere (power hierarchy)” şi tratarea tuturor celor implicaţi pe baza unor reguli, şi “autoritate profesională”, care-şi asumă să respecte valoarea profesională a fiecăruia (pp.75-84). Ultima îşi asumă că pregătirea efectivă a oamenilor în raport cu domeniul considerat este diferenţiată şi netransferabilă de la o persoană la alta, încât, pe cale de consecinţă, capacitatea profesională nu se poate valorifica dacă devine obiect al dispoziţiilor pur administrative.

Aşa stând lucrurile, cel care conduce trebuie să cunoască cum se prezintă stări de lucruri şi se concep dezvoltări, să ştie nu doar să reacţioneze, ci şi să organizeze, nu numai să decidă acţiuni, ci şi să însuşească şi prelucreze argumente. Pentru a ne exprima cât se poate de sintetic, el are de complementat continuu guvernarea (conducerea ce se exercită dintr-un centru, ale cărui decizii sunt obligatorii) şi guvernanţa (acea conducere ce creează o sinergie asigurând autonomia de iniţiativă a componentelor). Orice dezechilibru în relaţia celor două duce la eşec.

Complementarea depinde, fireşte, de performanţa pe care o urmăreşte instituţia. Howard R. Bowen (Investment in Learning, Jossey-Bass, San Francisco, 1977) este şi acum referinţă, cu observaţia că “procesul producţiei specifice” diferenţiază de fapt instituţiile şi se cere luat în seamă. El s-a oprit la universităţi, pe care le consideră mai complexe decât companiile. Într-o universitate este vorba de convertirea de resurse în valori formative şi de cunoaştere, încât nu se pot obţine rezultatele dorite fără condiţii aparte, precum libertate academică şi autonomie instituţională (oricât de contrafactuale par acestea în zilele noastre). Ca ilustrare, pregătirea studenţilor la orice nivel – bachelor, master, doctorat, studii avansate – se face după un curriculum (discipline, calibrul ştiinţific, volum al învăţării individualizate etc.) a cărui calitate condiţioneză valoarea studiilor. Se pot norma, desigur, diferite opţiuni în ceea ce priveşte construcţia curriculumului, dar nu dau rezultate corsetele puse prea jos. Un proces deschis spre inovaţie – cu toate consecinţele: variaţia disciplinelor în funcţie de evoluţia cunoaşterii, de contexte ale pregătirii, ale valorificării pe piaţă, ale competiţiei – este indispensabil şi pretinde autoritate profesională, mai mult decât decizie administrativă.

Pregătirea profesională o realizează persoanele şi se sedimentează în competenţele, în abilităţile, în valorile pentru care acestea optează şi în cultura pe care o manifestă în societate. Mai nou, câştigă tot mai mult teren, în mod benefic, adevărul că dobândirea unei „profesii” înscrise în diplome trebuie prelungită (cum ne spune Howard Gardner, The Five Minds of the Future, Harvard Business Press, 2008) cu dobândirea „comportamentului de profesionist”. A te manifesta ca profesionist presupune, pe lângă pregătirea strictă, confirmată de hârtii, multe alte lucruri ce ţin de folosirea pregătirii, inclusiv o devoţiune rezultată dintr-o înţelegere a vieţii în societate. Nu ai un comportament de profesionist fără a-ţi reprezenta instituţia din care faci parte ca unitate cu scop specific, de atingerea căruia, într-o măsură, răspunzi! Dacă instituţia trece în ochii celor care o reprezintă doar ca mijloc pentru scopuri pur personale, atunci nu rezultă mare lucru! Cu atât mai puţin rezultă ceva atunci când tocmai cei care conduc sunt nutriţi doar de asemenea scopuri. Cum se şi observă, de altfel, la mulţimea celor care conduc şi nu lasă ceva semnificativ în urmă, afară, poate, de rebotezarea iniţiativelor predecesorilor şi executarea ordinelor şefilor ierarhici!

Numeroase instituţii reclamă guvernanţă pentru a funcţiona cu rezultate. De pildă, un minister nu are randament dacă direcţiilor generale şi direcţiilor nu li se recunosc competenţa deciziei şi răspunderile aferente. O universitate nu poate îndeplini spectrul funcţiilor sale ireductibile – instituţie formatoare pentru împărtăşirea şi sporirea cunoaşterii; centru de cercetare ştiinţifică performantă; instituţie formativă pentru preluarea şi aplicarea cunoaşterii; sursă a inovaţiilor tehnologice; instanţă a examinării critice a situaţiilor, loc al angajării pentru drepturi civile, justiţie socială şi reforme – decât în condiţiile autonomiei ca întreg şi asigurării libertăţilor în interior. O comunitate multietnică nu-şi rezolvă problemele fără crearea sinergiei prin guvernanţă. Un guvern, chiar dacă ar avea un proiect bine elaborat şi o viziune, nu ajunge la rezultate decât aplicând subsidiaritatea.

Atunci când se încearcă convertirea conducerii în organizări univoce, „guvernanţa corporativă (corporate governance)” se oferă ca soluţie îmbietoare. Ea prevede, prin statute, competenţe precise fiecărei componente, sub coordonarea unui centru. Economiştii au arătat primii cât de importantă este această guvernanţă atunci când unitatea se lasă concepută ca o corporaţie.

Statutele sunt însă frecvent excedate de dinamica de care este nevoie. De aceea, soluţia mai bună pentru multe instituţii este considerată, pe bună dreptate, „guvernanţa împărtăşită”. Aceasta constă în acea „matrice (pattern) a autoguvernării în care procesul de luare a deciziilor este împărtăşit de constituenţii afectaţi de decizii”. În alte cuvinte, în acest caz, chiar cei care iau deciziile sunt, în acelaşi timp, consultanţi, traineri şi mentori şi participă, astfel, la toate activităţile acelei unităţi, după cum constituenţii iau parte la deciziile ce-i implică.

În orice situaţie, însă, iar acest aspect se cere subliniat, mai ales într-un context în care guvernanţa este înconjurată de aşteptări exagerate, conducerea cu performanţe a unei unităţi presupune „guvernare”. Nu altcineva decât Banca Mondială a arătat că nu dau rezultate durabile guvernanţele fără guvernare chibzuită. Analizele americane mai noi arată că importanţa guvernării a fost mare şi va fi şi mai mare. Pe cazul universităţilor, de pildă, anvergura vârfului devine decisivă (Philipp G. Altbach, Patricia J.Gumport, Robert O.Berdall, eds., American Higher Education in the Twenty-First Century. Social, Political, and Economic Challenges, The Johns Hopkins University Press, 2011, pp.304-306). Cum s-a spus deja cu câţiva ani în urmă, conducerea se dispersează dinspre preşedintele de universitate spre lideri de facultăţi, institute, departamente, organizaţii, funcţionari, în forma unei „conduceri integrate, sinergice, cooperative şi colaborative” care se mişcă de la vârf spre „nodurile” decizionale. Joseph Stiglitz (Globalization and Its Discontents, Norton, New York, 2003) a arătat între primii că nu numai „guvernele invadante”, ci şi „guvernele debile” sunt contraproductive.

Recunoaşterea importanţei guvernării face trecerea de la „guvernanţa împărtăşită (shared governance)”, la „conducerea împărtăşită (shared leadership)”, care este forma mai adecvată a conducerii. În vreme ce prima implică constituenţii în conducere, dar le limitează rolul, a doua aduce o structură ce-i valorifică mai amplu sub autoritatea vârfului. Prima delegă autoritate, dar abia a doua o face pe scară sistematică. Prima cere constituenţilor acţiune proprie conform statutelor, a doua le cere „colaborare continuă”.

Cel care discută tema conducerii poate fi întrebat cum ar proceda. Experienţa mea în roluri executive (ca rector al unei universităţi de talie mare, ca ministru sau lider de instituţii centrale) pledează pentru formula „conducerii împărtăşite” pe care, aşa cum arată şi documentele, am şi angajat-o. Mă opresc aici la exemplul conducerii unei universităţi de talie considerabilă, care este mai intuitiv. Ca rector (vezi pe larg Andrei Marga, Anii inovării. Reforma universităţii clujene, Editura Tribuna, Cluj-Napoca, 2014) am adoptat de la început măsuri specifice ce au fost noutăţi nu numai în contextul din ţară: stabilirea detaliată a competenţelor prin noua Cartă a UBB 1995 (în cadrul unei guvernanţe corporative); lărgirea autonomiei de decizie în materie de finanţare şi personal pentru facultăţi şi institute (prin subsidiaritate); punerea în joc a unui program de modernizare şi dezvoltare universitară bine elaborat, cu concursul celor mai buni specialişti; instituirea unui sistem de informare curentă a întregii universităţi asupra deciziilor şi evenimentelor (între altele, editând UBBInfo şi publicând deciziile, din prima, până în ultima zi a mandatelor 1993-2012); încurajarea competiţiei abordărilor şi a trierii lor argumentative; descentralizarea (într-o concepţie pluralistă) în condiţiile existenţei unui program al instituţiei larg împărtăşit. Asumpţiile generale au fost două: 1. cei care lucrează într-o astfel de instituţie sunt nu doar angajaţi, ci şi persoane, prin a căror conştiinţă şi voinţă trebuie să treacă deciziile majore; 2. universitatea este – spre deosebire de asociaţiile civice – un fel de corporaţie ce urmăreşte convertirea resurselor în valori formative şi cognitive durabile.

Desigur că formula „conducerii împărtăşite” nu este ferită de riscuri. Riscul major este acela ca, în condiţiile unei precare culturi instituţionale şi ale politizării extinse din jur, conducerea instituţiei să cadă în mâinile unor persoane interesate mai mult să beneficieze de avantajele rolului (prestigiu social, venituri în plus, şansa aranjării rudelor şi coteriilor, călătorii etc.). Acest risc poate fi însă diminuat prin reglementări precise privind ocuparea funcţiilor, care să se extindă de la condiţiile selecţiei vârfului, la precizarea selecţiei celorlaţi. Spre exemplu, nu dă rezultate sistemul actual din ţara noastră al numirii decanilor de facultăţi de către rector, care, aşa cum se vede uşor, îi aserveşte pe aceştia celui care îi numeşte.

Observaţia de la care experienţele recente ne obligă să plecăm este aceea că în instituţii, adesea, cei care ocupă funcţii de decizie ascund nepriceperea şi lipsa de proiecte şi de realizări în spatele guvernanţei. În fapt, formula pretenţioasă a „conducerii împărtăşite” este aplicabilă atunci când inovaţia vine „de jos” şi nu se lasă stimulată suficient doar prin reglementări generale. Pe de altă parte, formula dă rezultate atunci când raporturile dintre persoane şi raporturile instituţionale sunt reglate în aşa fel încât acestea nu mai constituie o problemă deschisă. Acolo unde, însă, mai trebuie democratizări, unde descentralizarea este incipientă, comunicarea defectuoasă şi corupţia extinsă, unde lipsesc reglementările adecvate, „conducerea împărtăşită” dă mai greu rezultate, iar la premisele ei mai trebuie lucrat. Vorbirea populară ne spune ce se întâmplă atunci când „o instituţie a încăput pe mâna unor nepricepuţi”, când „vârful” nu-i pentru acea instituţie. Stendhal şi Thomas Mann, cu timp în urmă, au atras şi ei atenţia asupra consecinţelor grave ale accesului celor mai puţin romandabili la vârful instituţiilor, iar avertismentul lor îşi păstrează actualitatea.

Concluzia generală ce derivă din consideraţiile de mai sus este aceea că, dacă se vor rezultate, şi nu doar gesturi teatrale pentru naivi, atunci însăşi conducerea instituţiilor trebuie regândită şi transformată, după ce a fost infuzată cu o cunoaştere actualizată. Ce are de făcut o conducere în cazul „conducerii împărtăşite” pentru a realiza ceea ce promite? Am în vedere acţiuni în patru direcţii.

Prima este asumarea frontală a problemelor existente şi, înainte de orice, buna punere a acestora. Se poate spune, referindu-ne la cazul României, că prea multe probleme rămân nerezolvate pentru că sunt rău puse. De pildă, plasarea crizei din 2008 în seama consumului ridicat al populaţiei, care ar reclama, cum s-a spus atunci, cu izbitoare ignoranţă, „reforma statului” (ce începea, ridicol, cu tăieri de venituri!), a fost o problemă rău pusă, ce nu s-a putut rezolva nici până în zilele noastre. Ca un alt exemplu, problema de astăzi a justiţiei nu constă nicidecum în confruntarea dintre cei care postulează că în societate justiţia deja există şi cei care nu i-ar recunoaşte importanţa. Problema profundă a justiţiei este reformarea ei cu pricepere, ceea ce înseamnă legi bine elaborate, proceduri civilizate, selecţia sub control public a magistraţilor, alt sistem de pregătire a acestora, astfel încât să se poate atinge independenţa actului judiciar. Este o problemă mai curând profesională decât politică, fiindcă cea mai bună garanţie a independenţei justiţiei este profesionalismul magistraţilor şi dezbaterea publică asupra funcţionării instanţelor. Aşa cum am mai arătat, de la formularea legilor, la decizii pe bază de legi în tribunale, la aplicarea dreptului şi la justiţie este încă un drum lung. Acest drum şi justiţia din ţara noastră îl are de parcurs, dacă vrea să fie recunoscută nu numai de suporterii politici ce vor să o instrumenteze, ci şi de cetăţenii ţării, nu doar de aceştia, ci şi de justiţiarii din ţări în care legile, dreptul şi justiţia sunt tratate cu răspundere pentru fiecare decizie.

A doua direcţie este cultivarea efortului de a elabora soluţii chibzuite şi organizări temeinice. Conducerea are importanţă crucială, dar nu poate fi la înălţime decât dacă este conştientă de anvergura răspunderilor ce-i revin şi dacă este bine sfătuită. Obligaţiile ei sunt cu atât mai ample cu cât demnitatea este mai înaltă. Iar gândirea temeinică a lucrurilor, ce condiţionează orice soluţie, nu rezultă dintr-un singur cap şi nici măcar dintr-o mână de capete. De aceea, deviza unor consilieri din zilele noastre – „acum am ajuns noi la butoane, altădată au fost alţii” – nu numai că nu are de a face cu democraţia, dar va fi contraproductivă. Puterea nu este proprietatea cuiva, nici măcar temporar, iar dacă este tratată astfel, atunci devine repede înşelătoare.

A treia direcţie vizează valorificarea comportamentelor de profesionişti. Democraţia presupune alegeri, dar nu poate justifica nicidecum faptul că, în numele alegerilor libere, ajung amatori la decizii. Selecţia personalului nu mai poate fi despărţită, fără costuri mari, de criterii ce favorizează nu atât diplomele citate în CV-uri, cât comportamentele de profesionist. Democraţia funcţionează atunci când aceste comportamente sunt puse în valoare. Pe de altă parte, Parlamentul nu are a decide, desigur, în chestiuni de adevăr şi justiţie, dar este singurul legitimat să legifereze cadrul atingerii lor.

A patra direcţie este cultivarea meritocraţiei. Conducerea, oricât de mari sunt iluziile, nu dă rezultate fără înlocuirea energică a plutocraţiei şi a continuei selectări a nepregătiţilor cu meritocraţia. Mă limitez aici la a sublinia că discuţia izbucnită recent în SUA şi Germania privind relaţia dintre „democraţia marketizată” şi „democraţia meritocratică” este una dintre cele mai oportune şi inspiratoare din ultimii ani.

Se spune că de la vârf se binecuvântează o instituţie. Aş adăuga observaţia că numai manifestarea vârfului nu ajunge. Mai este nevoie de angajarea răspunderii pentru întreg, de capacitate de organizare şi, mai ales, de folosirea profesioniştilor efectivi şi de cultivarea criticii argumentative a cetăţenilor. Atât autoritarismul, cât şi anonimizarea răspunderii sunt, după cum se poate observa, după zece ani irosiţi, expediente ce nu scot conducerile din ineficienţă şi societăţile din sărăcie. Aceste expediente pot conveni câtorva, dar nu sunt nicidecum soluţii pentru mulţimea celorlalţi.

andreimarga.eu

Abonează-te acum la canalul nostru de Telegram cotidianul.RO, pentru a fi mereu la curent cu cele mai recente știri și informații de actualitate. Fii cu un pas înaintea tuturor, află primul despre evenimentele importante, analize și povești captivante.